Mit diesem Post widme ich mich einer Phase im Verkaufsprozess, speziell im Telesales oder bei der Kaltakquise zur Termingenerierung, die meiner Meinung nach viel zu wenig Beachtung findet. 

Ich höre immer von der „besten Gesprächseröffnung“, dem „besten Sales Pitch“ und den „besten Abschlussmethoden“ – dabei wird das Wesentlichste oft ignoriert: eine saubere Qualifizierung und Bedarfsanalyse für wirklich qualifizierte Leads/Termine. 

Gerade in der telefonischen Vertriebssteuerung, also der Vereinbarung von Terminen für den Außendienst durch ein professionelles Kaltakquise-Team, führt dies zu Recht zu Unmut beim Außendienst, denn letztendlich werden durch nicht qualifizierte Termine Zeit verschwendet und kosten überflüssige Reisekosten. Ich darf nochmals in Erinnerung rufen:

Ca. 15-40% der Arbeitszeit des Außendienstes werden für Reisen benötigt.
Ca. 15-30% der Arbeitszeit des Außendienstes werden von administrativen Aufgaben in Anspruch genommen.
Ca. 15-20% der Arbeitszeit entfallen auf geplante und ungeplante Ausfallzeiten (Schulungen, Urlaub, Krankheit u.ä.).
Nur ca. 20-35% der Arbeitszeit stehen für tatsächliche Kundengespräche zur Verfügung.

Je nach Branche, Aufgabe und Gehaltsstruktur kostet ein Außendiensttermin unter einer Vollkostenbetrachtung zwischen 350,00 – 1.400,00 EUR, jetzt wissen Sie warum die Qualifizierung und Bedarfsanalyse in der B2B Kaltakquise so wichtig ist.

Nachstehend stellen ich Ihnen wieder meine „Best Of“-Sammlung von Fragen zur Qualifizierung und Bedarfsanalyse zur Verfügung.

Welche Herausforderung, Aufgabe, Problemstellung möchten Sie genau lösen? 

Wandel ist nicht einfach und Neu- Ersatz- oder Erweiterungsinvestitionen werden nicht “JUST FOR FUN” getätigt. Wenn keine wirkliche Herausforderung/Problemstellung existiert, die der potenzielle Kunde lösen muss, dann wird er auch nicht kaufen und investieren. Die Identifizierung bzw. das Wecken eines “Schmerzes” ist notwendiger Bestandteil einer qualifizierten Bedarfsanalyse. 

Was veranlasst Sie das Thema gerade jetzt anzugehen?
Interessenten, bei denen aktuell ein Auslöser besteht sind erfahrungsgemäß “williger” ein Projekt umzusetzen. Auslöser können sein: neues Management, Marktänderungen, geänderte rechtliche Rahmenbedingungen, strategische Neuausrichtungen, neue Produkte u.ä.. Ist dies gegeben, besteht eine hohe Umsetzungswahrscheinlichkeit.

Was hat Sie bisher daran gehindert das Thema anzugehen?
Hier gilt es zu identifizieren, ob es andere Themen, die gegebenenfalls Priorität haben. Gibt es Gründe, warum vielleicht doch noch etwas dazwischen kommen kann? Zu verstehen, was in der Vergangenheit die Umsetzung eines Projektes verhindert hat, lässt Rückschlüsse auf die tatsächliche Priorität des Projektes zu und weist darauf hin, welche Fallstricke zu erwarten sind. 

Haben Sie in der Vergangenheit bereits versucht die Aufgabe/das Problem zu lösen? Wenn ja, was hat damals nicht funktioniert?
Es kann sein, dass der Interessent in der Vergangenheit bereits eine Lösung für sein Problem hatte, dies aber nicht funktioniert hat. Zu verstehen, was funktioniert und was nicht, kann Ihnen helfen einzuordnen, ob Ihr Angebot dafür geeignet ist, die Herausforderung des Kunden zu lösen. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass Sie feststellen, dass auch Ihre Lösung gar nicht so gut passt. Das wäre zwar schade, aber somit stellen Sie sicher, dass nicht zu viel Zeit in ein Projekt investiert wird, was nur geringe Erfolgsaussichten hat. Stellen Sie dagegen fest, dass Ihre Lösung genau die Anforderungen trifft, kann dies im Umkehrschluss auch einen Abschluss beschleunigen.
 

Was ist die Konsequenz, wenn Sie das Projekt nicht angehen?
Wenn der Interessent mit “..nicht viel….” o.ä. antwortet, ist dies ein deutliches Signal, dass der Interessent nicht genügend Druck hat, eine Lösung herbei zu führen. In dieser Situation sollten Sie nochmals klar heraus stellen, was mögliche Konsequenzen eines Nicht-Handelns sein können - sollte dies nicht funktionieren, lassen Sie es bleiben und investieren Sie die Zeit in Kunden, die Bedarf haben. 
 

Existiert für dieses Projekt bereits ein Budget? Falls nicht, wann schätzen Sie, dass das Budget genehmigt wird?
Bei dieser Frage bin ich selbst immer etwas gespalten. Einerseits ist Geld nicht alles und ich persönlich habe es schon oft erlebt, dass im Rahmen eines ersten Termins so viel „Begehren“ geweckt werden kann, dass Entscheider Budgets umschichten oder neue Budgets beantragen, damit Sie dieses Projekt umsetzen können. Andererseits ist es gerade bei Projekten mit großen Budgets tatsächlich eher selten, dass diese Gelder bereitgestellt werden können, wenn sie nicht budgetiert sind.

Wie verläuft bei Ihnen im Hause der Prozess der Budgetfreigabe?
Ganz wichtig, denn diese Frage hilft Ihnen dabei zu identifizieren, welche zusätzlichen Personen im Hause des Interessenten in eine finale Entscheidungsphase involviert sind. Dadurch finden Sie auch heraus, ob es bereits in der frühen Phase des Vertriebsprozesses Sinn macht, weitere Ansprechpartner im Hause des potenziellen Kunden zu adressieren.

Was investieren Sie momentan für diese Lösung? Wie hoch ist Ihr Budget, dass Sie derzeit für diese Aufgabe verwenden?
Falls Ihr Interessent aktuell mit einem Mitbewerber oder einer Mitbewerbslösung agiert, hilft diese Frage heraus zu finden, was es dem Kunden wert ist, eine Lösung für diese spezielle Herausforderung bereit zu halten und in welchem Budgetrahmen sich auch Ihr Angebot bewegen sollte. Für den Fall, dass Sie feststellen, dass Ihre Lösung bzw. Ihr Angebot spürbar über dem aktuell verwendeten Budget liegt, so sollten Sie an dieser Stelle auch nachfragen, inwieweit eine Bereitschaft besteht, mehr Budget für Ihre Offerte zu investieren. Mehr Budget sollte dann auch mehr Leistung bedeuten. Wird diese Frage mit “Nein” beantwortet und Sie finden keine Option Ihre Leistung günstiger als normal und somit entsprechend dem existierenden Budgetrahmen anzubieten, so dürfen SIe auch hier mit guten Gewissen abbrechen. 

Wie läuft der Entscheidungsprozess für Angebote in Ihrem Unternehmen? Wer ist außer Ihnen noch in den Entscheidungsprozess involviert?
Hier stellen Sie sicher, dass Sie auch wirklich mit dem Entscheidungsträger oder einem der Entscheidungsträger sprechen. Oder liegt die Entscheidungsgewalt ganz woanders? Sie sollten sicherstellen, dass Sie den Buying Center mit all seinen Rollen verstehen, nur dann können Sie zielgerichtet agieren. Wir kennen es beispielsweise oft so, dass es einen “ultimativen” Entscheider gibt, im Nachgang aber oftmals die Verhandlungen mit dem Einkauf starten. 
 

Hat Ihr Unternehmen früher schon einmal darüber nachgedacht, eine Lösung wie die unsere einzusetzen? Wenn ja, was kam dabei heraus?
Diese Frage ähnelt der Frage 4. Der beste Weg zu vermeiden, dass sich Geschichte wiederholt, ist diese zu studieren und zu verstehen. Vergleichen Sie die Erwartungshaltung, Anforderung und Einschätzung Ihres Interessenten  (was ist gut und was nicht)  mit Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung. Sollten Sie eine spürbare Diskrepanz feststellen, empfehle ich Ihnen wiederum an diesem Punkt abzubrechen. Zu 99% sind weitere Schritte einfach nur „waste of time“. 

Welche Hindernisse könnten auftreten und das Projekt stocken lassen?

Hindernisse gibt es immer - manchmal mehr, manchmal weniger - das ist normal. Sollten es aber zu viele sein, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt nicht in die Umsetzungsphase geht. Die Antwort auf diese Frage erlaubt es Ihnen, mit einer gewissen Erfahrung auch einzuschätzen, welche Hindernisse in der Regel aus dem Weg geräumt werden können und welche gegebenenfalls einen echten Show Stopper darstellen können.
 

Wenn wir den Plan angehen, wie ich Ihnen vorgeschlagen habe – auf welche Herausforderungen könnten wir dabei treffen? Müssen wir auf irgendetwas besonders achten?
Auch das habe ich persönlich schon erlebt. Ich habe mit einem Geschäftsführer gesprochen - er entscheidet, er hat Budget, er findet unseren Service klasse und ich weiß, dass wir ihm weiter helfen können. Alles gut, es kann nichts mehr schief gehen, oder? Von wegen…..
Es gibt durchaus Situationen, in denen Ihr Ansprechpartner/Entscheider einfach nicht in der Lage sein wird, das Projekt wie angeboten auszurollen. Die Gründe hierfür können sehr vielfältiger Natur sein, oftmals handelt es sich allerdings um Ressentiments in der Organisation, sprich: der Entscheider hat nicht die Rückendeckung des operative Teams, die für die erfolgreiche Projektumsetzung benötigt werden. Von daher bitte frühzeitig diesen Aspekt betrachten

Welche alternativen Lösungen gucken Sie sich noch an?
Ich bin mir sicher, Sie kennen die Situation: Sie sind mit dem Kunden schon weit im Prozess fortgeschritten, im Grunde haben Sie sich schon geeinigt und plötzlich kommt auf der Zielgeraden der Interessent und sagt, dass ein Mitbewerber die Lösung günstiger offeriert hat. Fragen Sie bitte so frühzeitig wie möglich die exakte Mitbewerbskonstellation ab, dies verhindert böse Überraschungen kurz vor der Ziellinie. 
 

Wann würden Sie das Projekt als erfolgreich bezeichnen, sowohl unter dem qualitativen als auch dem quantitativen Aspekt?
Ich habe diese Frage vor einigen Monaten bei einem Kundenbriefing tatsächlich das erste Mal gehört. Einer unserer Projektleiter stellte im Rahmen des Kickoff-Briefings dem Kunden diese Frage und ich habe sie ab diesem Moment fest auf meinem Radar – was für eine schöne Frage! Ob Ihr Kunde ein loyaler Kunde mit hoher Wiederkaufsabsicht und Weiterempfehlungsbereitschaft oder aber ein unzufriedener Kunde wird, hängt schlichtweg von seiner eigenen Erwartungshaltung an das Projekt ab. Sollte die Kunden-Definition von „Erfolg“ nicht mit Ihrer Definition von Erfolg korrelieren, macht es gegebenenfalls Sinn an diesem Punkt abzubrechen. 
 

Was bedeutet es für Sie persönlich, wenn Sie diese Aufgabe/dieses Projekt erfolgreich gemeistert haben?
Manch einer ergänzt oder ersetzt diese Frage sogar durch “Was sind Ihre persönlichen Konsequenzen, wenn das Projekt nicht angegangen wird oder scheitert?” – dies ist mir persönlich zu heftig und vor allem bin ich ein Freund von „hin-zu“ und nicht „weg-von“ .  Wenn das diskutierte Projekt mit erfolgreicher Umsetzung für den Ansprechpartner auf Kundenseite einen Karrieresprung bedeuten kann, so wird dieser Ansprechpartner oftmals überzeugender als jeder Vertriebsmitarbeiter das Projekt im Buying Center vertreten. Stellen Sie diese Frage, wissen Sie, ob Sie sich diesen Hebel zu Nutze machen können.
 

Basierend auf dem, was Sie bisher von uns kennengelernt haben: denken Sie unser Angebot kann Ihre Herausforderung lösen?
Kleine “Commitments” während der Vertriebsprozesses, gerne auch in der frühen Phase in der Akquise, können die Basis für den positiven Abschluss legen. Entweder identifizieren Sie dadurch mögliche Stolpersteine oder Sie schaffen es, den Interessenten entlang des kompletten Prozesses in einem Gefühl des Vertrauens, das er alles richtig macht, zu halten. 
 

Wann soll das Projekt umgesetzt / abgeschlossen sein?
Existiert eine harte „Deadline“, so erlaubt Ihnen diese, rückwärts zu rechnen, wann der Vertragsabschlusserfolgt sein muss. 

Können wir uns darauf verständigen / Stimmen Sie mir zu, dass unser nächster Schritt ein Termin oder ein Meeting in der X. Kalenderwoche ist? 

Wann passt es Ihnen in dieser Woche am besten? 
Dies ist weniger eine Qualifizierungsfrage, sondern vielmehr ein Best Practice. Jeder Vertriebskontakt mit dem Interessenten sollte in einem nächsten Schritt münden. Wenn Ihr potenzieller Kunde wirkliches Interesse zeigt, so wird er dem nächsten Schritt zustimmen